Сату менеджерлерін қалай ынталандыруға болады

• Неліктен сату менеджерлерін ынталандыру маңызды
• Жоспарды орындауға қалай ынталандыру керек: ақша техникасы
• Клиенттерді іздеуге ынталандыру: материалдық емес тәсілдер

 

Сату тобын басқарудың негізгі тұтқасы – бұл мотивация жүйесі. Мотивация – бұл тәжірибелі менеджерлер өз қызметкерлерін белгілі бір әрекетке итермелеу үшін қолданатын психологиялық әдіс. Құзыретті тәсілмен ынталандыру жүйесі сатуды едәуір арттыруға және Компанияның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізуге мүмкіндік береді.

МАТЕРИАЛДЫҚ ЫНТАЛАНДЫРУ

Жалақы + сату пайызы

Бұл мотивацияның ең көп таралған схемаларының бірі: қызметкердің тұрақты жалақысы бар, әдетте ол ештеңе сатпаса да, ол аз мөлшерде алады. Әр сатылымнан жалақыға қосымша, ол белгілі бір пайызды алады.

Бұл схеманың мәні қарапайым: неғұрлым көп сатсаңыз, соғұрлым көп ақша табасыз.

Артықшылықтары: схема қарапайым, түсінікті және мөлдір; оны қолмен де оңай есептеуге болады, ал менеджерлер әрқашан қанша және не үшін төленетінін біледі. Сонымен қатар, сату менеджері өзінің кіріс деңгейіне дербес әсер етеді.

Артықшылықтардан гөрі кемшіліктер көп:

• Топ ішіндегі дұрыс емес бәсекелестік – ірі клиенттермен жұмыс істейтін менеджер басқаларға қарағанда көп ақша табады. Бөлімде жанжалдар болуы мүмкін.
• Командалық рухтың болмауы – менеджерлердің бірінші кезекте өз көрсеткіштерін қызықтырады: олар компания көрсеткіштерінің өсуіне ынталандырылмаған және әріптестеріне көмек көрсетуге мүдделі емес.
• Клиенттік базаны кеңейтуге ынталандыру жоқ – менеджер тек тұрақты клиенттермен жұмыс істейді, оған жоспарды орындау үшін жеткілікті.
• Сатудың қымбат өнімге баса назар аударуы – көп ақша табу үшін сату менеджері қымбат тұратын өнімді сатуға тырысады, өйткені ол үшін ол бонустың көп пайызын алады.

 

Жалақы + жоспарды орындау пайызы

Мотивацияның бұл схемасы классикалық схеманың жаңартылған нұсқасы болып табылады. Ондағы басты рөлді сату жоспары атқарады: менеджерге жоспардың орындалу пайызына байланысты сатылым пайызы есептеледі.

Бұл схеманың артықшылығы – бұл сату жоспарын орындауға байланысты және бұл оны классикалық схемамен салыстырғанда тиімдірек етеді. Бірақ оның кемшіліктері классикалық схемамен бірдей.

Жалақы + клиенттердің ағымдағы төлемдерінің пайызы

Схеманың мәні мынада, бонустар сату менеджерлеріне компания клиенттерден өнім немесе қызмет үшін ақша алғаннан кейін төленеді.

Артықшылығы: бұл менеджерді дебиторлық берешекпен мұқият жұмыс істеуге және клиенттердің төлемдерін үнемі бақылауға ынталандырады.

Кемшілігі: клиенттен төлемнің түсуі менеджердің кәсіби қасиеттерімен ешқандай байланысы жоқ, клиент өзінің барлық жеткізушілеріне толық төлемеуі мүмкін. Бұл жағдайда менеджер үнемі бонустарын алмайды.

Жалақы + KPI

Сату менеджерінің клиенттік базаны кеңейтуге және сатылымды ұлғайтуға жеке қызығушылығын тудыру үшін оның кірісі оның жұмысының тиімділігімен тығыз байланысты болуы керек.

Бұл схеманың мәні: ай сайынғы сыйақы енгізіледі, бұл жұмыстың сапалық көрсеткіштерінің орындалуына байланысты. Мысалы, қоңыраулар немесе өтінімдер саны, транзакцияның орташа чегі, әлеуетті клиенттерді тұрақтыға айналдыру. Тиімділіктің негізгі көрсеткіштерінің оңтайлы саны 1 - ден 3-ке дейін. Ең бастысы, бұл көрсеткіштер нақты және қол жетімді. Әйтпесе, мотивация демотивацияға айналуы мүмкін.

Артықшылықтары:

• Компания үшін маңызды бірнеше көрсеткіштер бойынша нәтижелерге қол жеткізуге ұмтылу.
• Компания мақсаттарына қарай көрсеткіштерді өзгерту мүмкіндігі.
• Белсенді сатылымдардың өсуі.

 

Кемшіліктері:

• KPI жоспарлау және есептеу уақытты қажет етеді.
• Қол жетпейтін KPI қызметкерлердің жұмысын әлсіретеді.

 

Айыппұлдар

Кейбір жағдайларда айыппұлсыз басқаша болуы мүмкін емес – сөз елеулі теріс қылық.
Сату менеджері клиентке айғайлауға немесе дресс-кодты өрескел бұзуға мүмкіндік береді делік. Қақтығыстарды болдырмау үшін қызметкерлерді ақшалай өндіріп алу мөлшерімен алдын ала таныстыру маңызды.

МАТЕРИАЛДЫҚ ЕМЕС МОТИВАЦИЯ

Ақша тиімді болса да, мотивация ұзақ жұмыс істемейді. Ия, және барлық қызметкерлерді бірдей ақшамен ынталандыруға болмайды. Мысалы, бір қызметкердің ипотекасы бар, сондықтан ол көп ақша табуға тырысады. Ал екіншісі орташа жалақыға өте риза, бірақ ол мансапқа, қоғамдық құрметке немесе отбасымен көбірек уақыт өткізуге мүдделі. Сондықтан материалдық ынталандыру материалдық емес ынталандыру жүйесімен бірге қолданылуы керек.

Мансаптық ілгерілеу

Әдетте мансаптық ілгерілеу өсуді білдіреді. Мысалы, сату менеджерінің көмекшісі – сату менеджері – аға менеджер – жетекші менеджер – бөлім бастығы. Бірақ шағын компанияларда барлық позициялар жұмыс істей алады, бірақ өсу үшін перспективалар жоқ. Бұл жағдайда сіз көлденеңнен мансаптық баспалдақ жасай аласыз. Мысалы, менеджер лауазымын 3 санатқа бөлу. Әр қадам – бұл жоғары жалақы, коэффициенттердің жоғарылауы және қосымша артықшылықтар.

Оқыту, біліктілікті арттыру

Қызметкерлердің біліктілігін арттыра отырып, сіз оларды мансаптық өсуге ынталандырасыз. Оқыту жаңа құзыреттіліктерді алуға және бар құзыреттіліктерді күшейтуге көмектеседі, ал адамдар өздерінің маңыздылығын сезінеді және түсінеді: олар компанияда жұмыс істеген кезде, олар бір лауазымда дамып, өседі. Сонымен қатар, "Мен кіммін, кім боламын" позициясынан өзіңізді бағалау әрқашан қызықты.

Уақыт мотивациясы

Қызметкерді жоғары нәтиже үшін оған ақша жұмсамай қалай марапаттауға болады? Мысалы, ыңғайлы жұмыс режимі. Кейбір сатушылар кейінірек келгісі келеді, кейбіреулері демалыс күнін қажет етеді, ал кейбіреулері, мүмкін, үйден қашықтан жұмыс істегісі келеді.

Жайлылықпен ынталандыру

Қызметкерлерге кеңседе жұмыс істеуге барынша ыңғайлы болу үшін қамқорлық жасаңыз. Яғни, жұмыс істеуге ғана емес, демалуға да болатын орындар болуы керек.

Мақтау мен ризашылық

Көшбасшыдан жеке де, ұжымда да мадақтау өзін-өзі бағалауды арттырады. Сондықтан көптеген компаниялар әлі де құрмет тақталарын – нақты және виртуалды пайдаланады.

Кері байланыс

Қызметкерлер мен менеджерлер арасында тұрақты кері байланыстың болуы ашық қарым-қатынасты қалыптастырады және сенім деңгейін арттырады.

Кері байланыстың болмауы хаосқа әкеледі. Шешілмеген міндеттер пайда болады, қақтығыстар туындайды, ал жұмысшылар олардың жұмысының басшылық үшін қаншалықты пайдалы және маңызды екенін, олардың бағытта қозғалатындығын түсінбейді.